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Meinung

KI-Agenten brauchen keine soziale Pflege. Ihre Organisation schon: wie Sie die Unternehmenskultur im Zeitalter agentischer KI schützen

Von Jan Martijn Broekhof ·

In diesem Jahr hat unser Team bei Guardian360 seine Plattform mit KI-Agenten in rund drei Monaten neu gebaut. Für die Vorgängerversion haben wir mehr als drei Jahre gebraucht. Wir sind ein kleines Team. Ein Mangel an Händen bremst uns nicht mehr. Was uns bremst, ist, unsere Partner und uns gegenseitig auf demselben Stand zu halten.

Diese Beobachtung ließ mich nicht los, als ich Storylistening von Annet Scheringa und Simone Beemster las, ebenso wie die Überlegungen von Ethan Mollick hinter seinem neuen Buch Co-Existence. Scheringa und Beemster schreiben über die zwei Strömungen, die durch die Kultur jeder Organisation fließen: die, die Sie messen, und die, die Sie spüren. Zusammen brachten sie mich zu einer Frage, mit der meiner Vermutung nach bald viele Führungskräfte konfrontiert sein werden: Wenn Menschen immer mehr ihrer Arbeit an KI-Agenten abgeben, wer kümmert sich dann um die Unterströmung?

Die Strömung, die Sie messen, und die Strömung, die Sie spüren

In der niederländischen Managementliteratur haben Organisationen eine bovenstroom und eine onderstroom. Die obere Strömung ist das, was wir sehen und steuern können: Fakten, Pläne, Ziele und KPIs. Die Unterströmung ist das, was wir fühlen: Emotionen, implizite Abläufe, ungeschriebene Regeln und alles, was entsteht, wenn Menschen zusammenarbeiten.

Scheringa und Beemster argumentieren, dass es schlicht nicht funktioniert, Menschen zu verführen, alarmierende Zahlen zu präsentieren und Veränderungspläne per E-Mail zu verschicken, während das Zuhören bei Geschichten aus der Unterströmung funktioniert. Sie beobachten außerdem, dass viele Organisationen diese Welt aus Erfahrungen, Wahrnehmungen und Emotionen unangetastet lassen. Nach meiner Erfahrung entscheidet sich genau dort, ob eine Organisation zusammenhält oder still und leise auseinanderfällt.

Was geschieht mit der Unterströmung, wenn Agenten die Arbeit erledigen?

Ein Feldexperiment von Harang Ju von der Johns Hopkins University und Sinan Aral vom MIT mit mehr als 2.200 Teilnehmenden liefert einen unbequemen Hinweis. Teams, die mit KI-Agenten arbeiteten, verschickten 18 Prozent weniger zwischenmenschliche Nachrichten als rein menschliche Teams. Die Forscher erklären, warum: Agenten befolgen Anweisungen zuverlässig und brauchen keine soziale Pflege, sodass Mensch-KI-Teams einen Großteil des sozialen Aufwands umgingen.

Die Forscher stellen dies als Effizienz dar, und in einem engen Sinn ist es das auch. Zugleich räumen sie ein, dass diese zwischenmenschlichen Prozesse nicht bloß Aufwand sind; sie schaffen Vertrauen und psychologische Sicherheit. Lesen Sie es noch einmal mit Blick auf die Unterströmung. Der Aufwand, der verschwunden ist, ist die klärende Rückfrage, der Small Talk vor einer Aufgabe, das “Kannst du dir das mit mir ansehen?” In diesem Aufwand entsteht Vertrauen, und dort lernt ein Junior, wie ein Senior denkt.

Ein Artikel der UNSW Business School mit Professorin Mary-Anne Williams beschreibt, wohin das führt: Erfahrene Mitarbeitende hören auf, andere anzuleiten, weil sie annehmen, dass der Agent das übernimmt. Niemand entscheidet das. Es geschieht einfach.

Ein Unternehmensgehirn erinnert sich nur an das, was laut ausgesprochen wurde

Bei Guardian360 arbeiten wir mit Hermes, unserer eigenen KI-Schicht. Sie läuft auf Open-Source-Modellen in unserem eigenen Server-Cluster in den Niederlanden und dient als Unternehmensgehirn für die Agenten, die unsere Arbeit unterstützen. Bei allem, was wir aufgeschrieben haben, ist Hermes bemerkenswert gut.

Hermes weiß nicht, warum wir vor zwei Jahren eine Anfrage eines Partners abgelehnt haben. Hermes weiß nicht, welcher Partner eher einen Anruf als eine E-Mail braucht, oder dass ein Kollege in Meetings zuletzt still geworden ist. Der Philosoph Michael Polanyi hat es einfach formuliert: Wir wissen mehr, als wir zu sagen wissen. Ein Unternehmensgehirn macht die obere Strömung schneller und vollständiger. Die Unterströmung kann es nicht fassen.

Macht KI uns nicht besser darin, Wissen zu teilen?

Das stärkste Gegenargument lautet, dass KI den Wissensfluss in einer Organisation verbessert, und es verdient eine faire Anhörung. Eine Studie aus dem Jahr 2026 in Acta Psychologica fand heraus, dass die Zusammenarbeit mit KI-Agenten Wissensaustausch, Job Thriving und Wohlbefinden stark vorhersagte, und betonte zugleich, dass das Organisationsklima eine Rolle spielt.

Eine Studie von Liu, Gao und Yu in Frontiers in Psychology differenziert das Bild. Die Nutzung von KI steigerte sowohl den Wissensaustausch als auch das Zurückhalten von Wissen, wobei der Austausch den stärkeren Effekt hatte, und ein Wettbewerbsklima verstärkte beides.

Meine Lesart ist, dass KI die Unterströmung verstärkt, die Sie ohnehin haben. Eine gesunde Unterströmung führt zu mehr Austausch; eine kompetitive führt zu mehr Zurückhalten. Das macht die Unterströmung nicht weniger wichtig. Es macht sie entscheidend.

Wann sollten Sie die Hilfe der KI ablehnen?

Ethan Mollick, dessen Co-Intelligence sich in den Niederlanden besonders gut verkauft hat, hat soeben Co-Existence veröffentlicht. Während sein erstes Buch den Menschen im Mittelpunkt und Chatbots als Helfer beschrieb, geht es im neuen Buch um Agenten, die manchmal besser sind als wir und manchmal schlechter.

Mollick hat jedes Kapitel selbst geschrieben, wegen dessen, was er einen “underlying contract” mit seinen Lesern nennt. Er ist auch offen, was den Preis betrifft: Manche intellektuellen Mühen wurden möglicherweise zu schnell aufgelöst. Eine der Fragen, die er sich heute stellt, lautet, wann man die Hilfe der KI ablehnen sollte, selbst wenn sie angeboten wird.

Meine Antwort: Lehnen Sie sie überall dort ab, wo die Reibung des Denkens, des Ringens oder des gemeinsamen Erarbeitens gerade der Sinn der Sache ist.

Wozu braucht man Entwickler, wenn Agenten den Code schreiben?

Wenn Agenten den größten Teil unseres Codes schreiben, wofür sind dann unsere Entwickler da? Unsere Antwort lautet: Wir wollen die Zeit, die Agenten einsparen, an sinnvolle Gespräche zurückgeben. Gespräche mit Partnern darüber, was sie tatsächlich brauchen. Gespräche miteinander darüber, warum wir etwas bauen, nicht nur wie. Gespräche darüber, was jemanden beschäftigt.

Das ist schwieriger, als es klingt. Viele Entwickler haben ihren Beruf gewählt, weil sie gerne bauen. Code ist ihr Handwerk und Teil ihrer Identität. Ihnen zu sagen, dass Programmieren nicht mehr ihre wichtigste Aufgabe ist, kann sich wie eine Degradierung anfühlen.

Das ist es nicht. Das Problem zu verstehen, Urteilsvermögen zu üben und zu prüfen, was Agenten hervorbringen, wird wichtiger, nicht unwichtiger; bei Guardian360 wird KI-geschriebener Code geprüft, bevor er in Produktion geht. Aber dieser Wandel muss gelernt werden, und er braucht Führungskräfte, die ein gutes Gespräch genauso hoch schätzen wie einen gemergten Pull Request.

Es gibt eine zweite Falle. Zeit, die Agenten einsparen, fließt nicht von selbst in Gespräche. Ohne bewusste Entscheidung fließt sie in mehr Output, denn Agenten können immer mehr leisten.

Wie schützen Sie die Unterströmung in einer agentischen Organisation?

Beginnen Sie damit, Geschichten zuzuhören, nicht nur Dashboards. Storylistening ist eine Disziplin: Fragen Sie Menschen nach einem konkreten Moment und hören Sie dann zu, ohne zu steuern. Die Muster, die Sie hören, sagen Ihnen mehr über Ihre Kultur als jeder Engagement-Score.

Schützen Sie als Nächstes Gesprächszeit als echte Arbeit. Steht sie nicht in der Planung, verliert sie jedes Mal gegen das nächste Feature.

Halten Sie schließlich bestimmte Momente bewusst menschlich: Onboarding, Mentoring und das Gespräch nach einem Fehler. Letzteres ist auch für die Resilienz wichtig. Wenn ein Vorfall eintritt, entscheidet die Unterströmung darüber, ob jemand rechtzeitig wagt zu sagen: “Ich glaube, ich habe auf diesen Link geklickt.” Diese Art von Sicherheit kann kein Agent schaffen.

Die Frage, die bleibt

KI-Agenten brauchen keine soziale Pflege. Ihre Organisation schon. Die eigentliche Frage ist nicht, wie viel Arbeit Sie an Agenten abgeben können, sondern was Sie mit der Zeit tun, die Sie zurückgewinnen.

Wann haben Sie zuletzt in Ihrer Organisation eine Geschichte gehört, die Ihnen kein Dashboard hätte erzählen können?

Quellen